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没有老板的公司,你适应吗?
更新时间:2016/4/10 15:51:33 浏览:639 关闭窗口 打印此页

  Valve Corp.是美国华盛顿州贝尔维市(Bellevue)的一家游戏开发商。和许多科技企业一样,Valve公司也经常宣扬办公环境的优越性,如高品质的浓缩咖啡,免费的按摩和洗衣服务等。
  在Valve公司,只有一样东西是不配备的:老板。
  Valve在网站上称,公司自1996年成立以来就保持着“无老板”状态,也没有经理和公司点名指定的项目。300名员工自己负责招聘同事,从事自认为值得投入的项目。公司十分强调办公的移动性,连办公桌都装上轮子,可以很方便地滚动到选定的地方,形成一个工作区。
  欢迎来到“无老板”公司,这里没有上下级关系,收入由同事决定,工作时间由员工自己说了算。
  那么,工作是如何完成的呢?
  特拉华州纽瓦克市(Newark)生产Gore-Tex运动面料和其他材料的戈尔公司(W.L. Gore)首席执行长泰瑞•凯莉(Terri Kelly)说,“起初,这种方式的效率不太高。”除她之外,公司的其他员工很少有头衔。
  凯莉说,“不过,一旦理顺这种组织架构……工作的配合和执行都能流畅运行。”
  近年来,许多公司一直在致力于将管理架构扁平化,压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。有几家公司更进一步,取消绝大多数的管理岗位,并表示这种组织架构的设计有利于激励员工,让他们工作起来更灵活,即使这意味著有些事情(如决策和招聘)花的时间会更长一些。
  在Valve公司,没有职位升迁的说法,只有新项目的出现。为决定薪酬水平,员工给其他同事排名──不给自己打分──把票投给他们认为能够创造最大价值的人。Valve公司谢绝说明员工收入是如何分配的。
  每个员工都可以参与人员招聘的过程,并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少,但流程是一样的:由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。
  格莱格•库默(Greg Coomer)今年16岁,但已在Valve公司从事产品设计工作多年。他说每个项目一般都会出现一个没有名分的项目经理;如果没人站出来挑头,那通常意味着这个项目不值得继续做下去。
  库默说,当小组成员无法就是否保留某个产品达成共识,那么就由市场来决定。“如果我们真的谁也说服不了谁──当然这种情况很少见──我们就把产品放到市场上,看看到底谁是对的。”
  在一个无老板的组织系统中,招聘主动性强的员工是关键所在。不是每个人都适合在这种环境下工作。库默说,大多数员工要花半年到一年的时间来适应,也有些人会离开公司,去更传统一些的企业工作。
  无老板的公司也有一些弊端。由于缺乏传统意义上的管理者,把表现欠佳的员工找出来会更困难。Valve有一本解释公司经营理念和工作流程的员工手册,上面明确写着:用人不当“可能要花很长时间才能被发现”。
  近期对扁平化组织价值所在的研究结果可谓好坏参半。爱荷华大学(University of Iowa)和德克萨斯A&M大学(Texas A&M University)的一项联合研究发现,在工厂里,自我管理的工人小组往往要比实施传统上下级管理的小组表现更好,前提是小组成员的关系融洽。该研究报告的作者之一史蒂芬•考特莱特(Stephen Courtright)说,“组员自己承担了绝大多数的管理职能,他们共同扮演了一个好经理的角色。”
  然而,另一些研究发现,上下级管理有时能提高团队的有效性,团队中有一个清晰的管理者职位有助于提升团队成员的工作效率。
  多年来,通用电气公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生产工厂推行无工头或无场内经理的制度。这家制造业巨头表示,通过这种制度,一些生产小批量部件的工厂能用较少的工人发挥出较大产能,每个工人都会从事好几样工作。
  工厂只有一个领导,即厂长,负责制定生产任务,协助解决遇到的一些问题,但不直接干预日常的生产过程。工人小组的每个组员自主承担各项职责,在每次换班前和换班后开会讨论工作,解决出现的问题。
  将近20年前,通用电气公司的自我管理团队首次在北卡罗来纳州达勒姆市(Durham)的一家工厂出现,但过去五年来,这种形式已经扩散到通用电气的其他很多工厂,包括GE航空集团(GE Aviation)的83个供应链工厂,员工数量达到26,000人。
  如果没有管理层级,职业升迁可能会变得有些困难。然而,旧金山协同软件开发公司GitHub的首席执行长克里斯•万斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示,很多员工觉得,没有多层级的管理台阶,自己的职业成长反而会更容易一些。GitHub有89名员工,其推出的产品致力于让一个团队携手共同开发软件,而且往往是在没有管理者支持的情况下。万斯特拉斯坚称,自己在公司的头衔也只是个挂名。
  在GitHub,有几个高管负责处理公司整体层面的问题以及对外沟通工作,但他们不对员工直接发号施令。每个项目的优先次序由团队来决定,每个员工都能自主选择想参与的项目以及所负责的职能。万斯特拉斯说,“你有权把自己放在最能发挥作用的地方。”
  30岁的提姆•克莱姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司,从事后端编程工作。干了几个月后,他说服其他员工,认为公司需要为微软Windows用户开发一款产品。克莱姆作为发起人,聘请同事加入项目小组,并于近期推出了这款应用。
  以前在大型科技企业和较小规模初创公司都工作过的克莱姆表示,这种无老板的组织架构有时候会显得有些杂乱,但“你能感到成员彼此之间的信任,以及自己当家作主的自由感,这种感觉让你情不自禁地想去做更多的事情。”
  自1958年创立伊始,戈尔公司就一直秉承“点阵式”(lattice)的管理结构,依靠团队而非老板及传统的上下级管理链条来运营公司。马尔科姆•格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一书中专门讨论过戈尔公司的这种运营模式。
  戈尔公司拥有10,000名员工,主要从事工程及制造工作。公司首席执行长凯莉说,团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。即使不当领头人,员工的价值依然得到认可,因为公司强调的是员工的“追随品质”(followership)。
  这并不是说员工应该像绵羊一样任人驱使。马里兰州索尔兹伯里市(Salisbury)索尔兹伯里大学(Salisbury University)的管理学教授弗兰克•西普尔(Frank Shipper)已经研究戈尔公司长达20多年,他说该公司的扁平化管理结构让公司能够持续创新,因为每个员工的新想法都能自由表达出来,不受职位或任职时间长短的限制。
  戈尔的员工被称为“伙伴”(associate),每个新员工都有一名导师,以协助他们在公司成长,帮他们理解公司的文化。吉姆•格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈尔,之前在包括国防项目分包商在内的一些传统企业工作过。他说开始时导师督促自己花几天时间接触同事,甚至给他列了一个名单。
  一开始,格里斯比觉得有点别扭。他承认自己迷惑过:“公司给我开工资,只是让我来认识同事的吗?”但过了几个月,他说,“我明白了一件事,我需要这些同事的协助来共同完成一个项目。”
  实际案例
  在生产Gore-Tex运动面料的戈尔公司,员工团队研制出一款200万美元的制造设备的过程如下:
  ──有一组生产层面的“伙伴”──公司对员工的特殊称呼──发现有必要在美国生产一款新型设备,用于取代在海外生产的传统做法,因为海外代工正在拖慢整个供应链。
  ──该小组推选一名生产层面的员工作为领头人,召集其他员工集思广益,研究这款设备的规格参数,并向工厂里的一线工人征询具体需求。
  ──该小组花六个月左右时间探讨该设备的成本及规模,并将规格参数交给外部制造商,后者用九个月左右的时间生产出该设备。
  ──虽然前期要花时间来探讨该项目的各种内容,但在戈尔公司得到设备成品后,安装和启动工作进展都很顺利,因为一线工人知道这款设备能够满足他们的实际需求。
作者:华尔街日报中文网
 
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