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商业模式策划
更新时间:2018/1/6 14:25:49 浏览:531 关闭窗口 打印此页
商业模式分析理论——

  一、客户细分:CS(Customer Segments)
  客户细分是用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 。客户构成了任何商业模式的核心。没有(可获益的)客户,企业就无法长久的生存。企业可能把客户分成不同的细分类别,每个细分类别中的客户都具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。到底该服务哪些客户细分群体,该忽略哪些客户细分群体。一旦企业做出决议,就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解,仔细设计相应的商业模式。也就是说,千万不要想去做所有人的生意!特别是初创企业,要学会抵御诱惑,放弃一大部分的可能性!

  二、价值主张: VP(Value Propositions)
  价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它解决了客户困扰(customer problem)或者满足了客户需求,是客户选择你而非别人的重要原因。每个价值主张都包含可选系列产品或服务,以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上,价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
  价值主张可分为两类,一是可能是创新的,并表现为一个全新的或破坏性的提供物(产品或服务),而另一类则是与现存市场提供物(产品或服务)类似,只是增加了功能和特性。

  三、渠道通路:CH(Channels)
  渠道通路用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分,传递其价值主张和销售的这些渠道,构成了公司相对于客户的接口界面。渠道通路是客户接触点,它在客户体验中扮演着重要角色。 渠道通路包含以下功能:
  • 提升公司产品和服务在客户中的认知; • 协助客户购买特定产品和服务; • 向客户传递价值主张; • 提供售后客户支持。

  四、客户关系:CR( Customer Relationships)
  客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,企业应该弄清楚其希望和每个客户细分群体建立的关系类型,它可以被以下几个动机所驱动:
  • 客户获取 • 客户维系 • 提升销售额(追加销售)
  例如,不少移动网络运营商的客户关系是由积极的客户获取策略所驱动,包括入网赠送免费移动电话或者进行补贴。当市场饱和后,运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均贡献度(ARPU值)。

  五、收入来源:R$( Revenue Streams)
  收入来源用来描绘公司从客户群体中获取的现金收入。如果客户是商业模式的心脏,那么收入来源就是动脉。企业必须问自己,什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款?只有回答了这个问题,企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同,例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。
  一个商业模式可以包含几种不同类型的收入来源:
  通过客户一次性支付获得的交易收入。 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。 转移支付。

  六、核心资源:KR(Key Resources)
  核心资源是用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。每个商业模式都需要核心资源,这些资源使得企业、组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本密集型的生产设施和固定资产投入,而芯片设计商则需要更加关注“高精尖”的人才资源。
  核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的,也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

  七、关键业务:KA(Key Activities)
  关键业务用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必须做的“最重要”的事情。任何商业模式都需要多种关键业务活动,这些业务是企业得以成功运营所必须实施的动作。正如核心资源一样,关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言,其关键业务是软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说,其关键业务主要是供应链管理。对于麦肯锡等咨询企业而言,其关键业务主要是问题求解。

  八、重要合作:KP(Key Partnerships)
  重要合作用来描述让商业模式有效运作,所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多种原因打造合作关系,合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司采取创建联盟的策略来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
  我们可以把合作关系分为以下四种类型:
  在非竞争者之间的战略联盟关系; 竞合:在竞争者之间的战略合作关系; 为开发新业务而构建的合资关系; 为确保可靠供应,构建的“购买方—供应商”关系。

  九、成本结构:C$(Cost Structure)
  成本结构用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本投入。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而,有些商业模式,相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如,那些号称“不提供非必要服务”(no frills)的航空公司,是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。

  附表:商业模式画布分析工具图





 
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